Магистратура

Проверить себя

Стиль лидерства в системе менеджмента

Сначала просто прочитай все карточки — узнавание идёт раньше вспоминания.

Сроки горят, разночтения стоят дорого, руководитель решает сам и не советуется
→ Директивный (авторитарный) стиль — Левин
занятие 1 · сл. 6 · [0:20–0:47]
Команда экспертная, задачи выданы, руководитель не вмешивается даже при видимых ошибках
→ Либеральный (попустительский) стиль
занятие 1 · сл. 8 · [1:08–1:19]
Руководитель делает работу рядом с командой, задаёт планку личным примером, при отставании доделывает сам
→ Задающий темп (pacesetting), он же «Ведущий»
занятие 1 · сл. 9 · [1:20–1:26]
Руководитель не даёт ответ, а задаёт вопросы, работает на развитие потенциала сотрудника под конкретную цель
→ Коучинговый стиль
занятие 1 · сл. 10 · [1:26–1:34]
Главное для лидера — гармония и хорошие отношения; производительность при этом проседает
→ Аффилиативный (отеческий) стиль
занятие 2 · сл. 16 · [0:20–0:35]
Лидер держит образ будущего и «зачем», оставляя команде «как»
→ Визионерский стиль
занятие 2 · сл. 16 · [0:13–0:20]
Максимум давления на результат, моральный настрой людей игнорируется
→ 9.1 «Авторитет-подчинение» — решётка Блейка–Моутона
занятие 2 · сл. 23
Одновременно высокая забота о людях и о результате через командную работу
→ 9.9 «Команда» — оптимум Блейка–Моутона
занятие 2 · сл. 23 · [2:08–2:16]
Руководитель делает минимум, лишь бы не уволили
→ 1.1 «Бедность» / страх перед бедностью
занятие 2 · сл. 23
Руководитель избегает конфликтов, боится расхождения мнений, компетентен, но без инициативы
→ «Птица страус» — Ниномийя
занятие 2 · сл. 22 · [2:01–2:08]
Планирует и себе, и другим, отчитывается формальными показателями, ориентирован на процесс, не на результат
→ «Прилежный бобёр» — Ниномийя
занятие 2 · сл. 22 · [2:01–2:08]
К человеку идут за советом и слушают его, хотя должность у него рядовая
→ Неформальный лидер (экспертный тип)
занятие 2 · сл. 26–27 · [2:32–2:34]
Конфликт повторяется, и лечить его разговорами бесполезно — надо менять требования к работе, цели и вознаграждения
→ Структурные способы управления конфликтом
занятие 1 · сл. 13 · [2:31–2:38]
Сотрудник тормозит изменение, потому что теряет статус и ресурс — а не из-за «глубинных страхов»
→ Организационная рамка сопротивления 🔴 презентация даёт только психодинамическую («саботаж»)
занятие 2 · сл. 29 · 🎯 конспект §6
Собственник спокоен, никого не обижает, но решает всё сам — вплоть до «отгружать ли пипетки»; хорошие управленцы уходят, остаются исполнители
→ Директивный стиль без крика («папа») — признак управленческой незрелости, а не характера
занятие 1 · [0:34]
«Почему авторитарных руководителей в России так много?» — назови три причины
→ Три корня авторитарности: социокультурный (форс-мажор на форс-мажоре) · этап жизни бизнеса (Адизес: стартап → юность) · управленческая незрелость (страх делегировать)
занятие 1 · [0:24–0:44]
Лаборатория ищет новую молекулу; большинство опытов дают отрицательный результат, и это тоже результат
→ Единственная зона эффективности либерального стиля — научный поиск (R&D)
занятие 1 · [1:04]
Лучшего специалиста назначили начальником без обучения; он сидит со своими задачами и никем не руководит
→ Либеральный руководитель поневоле — «с приказом туториал не подгружается»
занятие 1 · [1:13]
Срок сжался с недели до трёх дней; начальник смены впрягается в работу первым
→ Задающий ритм — стиль мидл-менеджмента; для сильных экспертов на постоянке — маркер слабого управленца
занятие 1 · [1:22]
Заместитель полгода приходит «скажи, что делать», руководитель отвечает вопросами «а какой следующий шаг?»
→ Коучинговый стиль — выращивание топа; нужны время и спокойная операционка; минус — растишь «под себя»
занятие 1 · [1:28]
Руководитель переключается между стилями под ситуацию — и это можно натренировать
→ Репертуар стилей = управленческая квалификация
занятие 1 · [1:20]
Закупки орут на логистику, продажи — на склад, все зовут друг друга «редисками»; раскопали — кривой процесс отгрузок
→ Межличностный конфликт, сплетённый со структурным → развести личное и системное, лечить процессом
занятие 1 · [2:19]
Текучку «ведёт HR», руководителям она неинтересна; удержание вписали в KPI руководителей — текучка упала при тех же рекрутерах
→ Система вознаграждений — структурный способ управления конфликтом
занятие 1 · [2:31]
Разбирая спор, начальник встаёт на сторону «своего» старожила; обиженный теперь в конфликте уже с начальником
→ Конфликт второго уровня
занятие 1 · [2:43]
Мне вопрос не принципиален, другой стороне принципиален — я уступаю
→ Уступка (приспособление) по принципиальности — это не либеральный стиль, а выбор по важности
занятие 1 · [2:39]
Между подразделениями нет вообще никаких трений
→ Тревожный сигнал: функциональный конфликт — признак здоровья системы; скрытый хуже открытого
занятие 1 · [2:02]
Видение целиком в голове одного человека, чужие идеи отталкиваются даже хорошие; лидер ушёл — направление исчезло
→ Визионерский стиль — риск «единственности видения» ⚠️ лектор отсюда сближает его с авторитарным; у Гоулмана visionary = authoritative, не coercive
занятие 2 · [0:13–0:20] · сл. 16
Собственник 30 лет решает всё как «папа», все довольны, молодёжь не приживается, в кризис эффективность взять неоткуда
→ Аффилиативный (отеческий) стиль — компания не больше масштаба «отца»
занятие 2 · [0:24–0:35] · сл. 16
Лучшего эксперта назначили руководителем; он бежит впереди команды, доделывает за всех, выгорает и теряет авторитет управленца
→ Ведущий (эталонный) стиль у эксперта, «не переобувшегося в управленческую обувь»
занятие 2 · [0:35–0:43] · сл. 17
В аварийной ситуации спокойный руководитель вдруг действует так, как не действовал никогда при тебе
→ Сваливание в автоматический (ведущий) стиль под стрессом
занятие 2 · [0:44]
Шеф знает, кому давать рыбу, кому мясо, кого отпустить покурить — кухня готовит гениально; пришёл другой шеф, раздал задачи «по функциям» — всё завалено
→ Трансформационное руководство (ставка на индивидуальные сильные стороны) vs транзакционное
занятие 2 · [0:52–0:58] · сл. 18
Любой уход заменим за неделю, система устойчива, но прорыва не будет никогда
→ Транзакционное руководство — для неизменной среды и мидл-менеджмента
занятие 2 · [0:58–1:05] · сл. 18
Проект просел, когда ушёл лид; выяснилось, что на его экспертизе держалось полпроекта
→ Риск трансформационного подхода — зависимость от ключевых людей (в PM-языке — bus factor)
занятие 2 · [1:03]
Руководитель: «операционка — это должностная инструкция, а кто держит энергию команды и точку сборки в изменениях?»
→ Руководство (операционное) ≠ лидерство — Московиц
занятие 2 · [2:19–2:21] · сл. 24–25
Система, которую построил человек, продолжает работать после его ухода и смены людей
→ Компетенция архитектора — задача лидера «воплощение идей в реальность»
занятие 2 · [2:23–2:24] · сл. 25
«Что вам нужно?» с порога, быстрые жесты, обрывает ответ, как только понял; на слабину давит
→ D — доминирование (красный) → сразу суть, уверенно, без перегруза
занятие 2 · [1:08–1:18] · сл. 19
Обаятельно пообещал клиенту больше, чем компания может; команда потом разгребает
→ I — влияние (жёлтый) → тепло и юмор, но жёсткие рамки в переговорах
занятие 2 · [1:18–1:26] · сл. 19
На встрече отвечает «я разберусь и вернусь», злится, когда торопят, решение принимает за три встречи
→ S — постоянство (зелёный) → время, гарантии, мягко подталкивать
занятие 2 · [1:26–1:32] · сл. 20
Молча слушает, саркастично подкалывает, просит цифры; надавил — ушёл с нулевым результатом
→ C — следование правилам (синий) → данные, ответ по пунктам, не вестись на скепсис
занятие 2 · [1:35–1:41] · сл. 20
Стратег прошёл типологический тест в месяц стройки операционки и получил профиль операционщика
→ Ситуативное искажение теста — результат = снимок «здесь и сейчас» (как тест Люшера)
занятие 2 · [1:32–1:35]
Руководитель выслушивает всех, доверяет экспертному мнению — и решает сам
→ Консультативно-демократическая система (Лайкерт) — «демократический деспотизм»
занятие 2 · [1:59–2:00] · сл. 21
KPI формально есть, но «плюшек на квадратный сантиметр» больше адекватного (IT в период гонки за разработчиками)
→ 1.9 «Дом отдыха» ⚠️ слайд: либерал; лектор: аффилиативный
занятие 2 · [2:09–2:15] · сл. 23
Любимого руководителя уволили; новый ни в чём не виноват, но один сотрудник громко возмущается за всех — пока только словами
→ Лидер оппозиции → сделать амбассадором изменений / включить в рабочую группу
занятие 2 · [2:39–2:41] · сл. 28
Отказывается от предложенных полномочий, но решения всё равно проходят через него
→ Серый кардинал — у него есть канал влияния, который ты не учёл
занятие 2 · [2:41–2:42] · сл. 28
Новому HR-директору месяц не доверяют: предшественница за две недели объявила всех некомпетентными
→ Саботаж из психотравматического опыта
занятие 2 · [2:47–2:51] · сл. 29
Против нового руководителя организован саботаж; он заранее приходит к генеральному с планом и договаривается о поддержке
→ Не бороться с саботажем в одиночку — административное прикрытие до конфликта
занятие 2 · [2:59–3:02] · сл. 30